在開(kāi)發(fā)區(qū)從“規(guī)模擴(kuò)張”向“質(zhì)量提升”轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，“管委會(huì)+公司”模式已從最初的“政企分離嘗試”演進(jìn)為驅(qū)動(dòng)區(qū)域產(chǎn)業(yè)升級(jí)的核心治理框架。這一模式并非簡(jiǎn)單的職能分割，而是通過(guò)政府治理邏輯與市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)律的深度耦合，實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略引領(lǐng)”與“市場(chǎng)活力”的雙向賦能。其中，平臺(tái)公司作為連接政府與市場(chǎng)的核心樞紐，其角色從“行政附屬的基建載體”向“產(chǎn)業(yè)生態(tài)的構(gòu)建主體”的躍遷，正是改革成效的關(guān)鍵所在。
模式重構(gòu)：政企邊界的厘清與治理效能的釋放
“管委會(huì)+公司”模式的核心突破，在于打破了傳統(tǒng)開(kāi)發(fā)區(qū)“政企混同、權(quán)責(zé)模糊”的治理困境，通過(guò)清晰的職能劃分實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。這種重構(gòu)并非形式上的機(jī)構(gòu)拆分，而是治理邏輯的根本轉(zhuǎn)變。
管委會(huì)的角色從“全能管理者”收縮為“戰(zhàn)略掌舵者”，聚焦于宏觀層面的制度供給與環(huán)境保障。其核心職能集中在三方面：一是產(chǎn)業(yè)方向的頂層設(shè)計(jì)，結(jié)合區(qū)域資源稟賦與國(guó)家政策導(dǎo)向，明確主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)與發(fā)展路徑，避免市場(chǎng)化運(yùn)作的盲目性；二是營(yíng)商環(huán)境的優(yōu)化保障，通過(guò)行政審批簡(jiǎn)化、政策紅利釋放等方式，為市場(chǎng)主體提供穩(wěn)定預(yù)期；三是公共事務(wù)的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，剝離開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)等市場(chǎng)化職能后，更高效地銜接屬地政府與園區(qū)需求。這種“瘦身強(qiáng)體”使得管委會(huì)能夠擺脫具體事務(wù)的羈絆，將精力集中于戰(zhàn)略判斷與風(fēng)險(xiǎn)把控。
平臺(tái)公司則從“被動(dòng)執(zhí)行的基建隊(duì)”升級(jí)為“主動(dòng)運(yùn)營(yíng)的市場(chǎng)主體”，成為資源整合與價(jià)值創(chuàng)造的核心載體。其本質(zhì)是將區(qū)域的“資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)”轉(zhuǎn)化為“產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)”，通過(guò)市場(chǎng)化運(yùn)作實(shí)現(xiàn)資源的高效配置。這種轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于確立公司的獨(dú)立法人地位與市場(chǎng)化激勵(lì)機(jī)制——既避免行政干預(yù)對(duì)經(jīng)營(yíng)效率的侵蝕，又通過(guò)明確的利潤(rùn)目標(biāo)與績(jī)效導(dǎo)向，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的干事活力。例如，南豐縣推行的“管委會(huì)定戰(zhàn)略、集團(tuán)管經(jīng)營(yíng)、子公司抓落實(shí)”三級(jí)管控體系，正是這一邏輯的典型體現(xiàn)，其核心在于讓專業(yè)的市場(chǎng)主體做專業(yè)的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)。
平臺(tái)公司從“基建執(zhí)行者”到“產(chǎn)業(yè)生態(tài)構(gòu)建者”
平臺(tái)公司的轉(zhuǎn)型成效，直接決定了“管委會(huì)+公司”模式的深度與廣度。與傳統(tǒng)模式下的“代建、代管、代融”不同，新時(shí)期的平臺(tái)公司還必須構(gòu)建起覆蓋“產(chǎn)業(yè)研究—資本運(yùn)作—運(yùn)營(yíng)服務(wù)”的全鏈條核心能力，完成從“單一功能載體”到“產(chǎn)業(yè)生態(tài)樞紐”的蛻變。
1、產(chǎn)業(yè)研究的精準(zhǔn)化：生態(tài)構(gòu)建的“導(dǎo)航系統(tǒng)”
產(chǎn)業(yè)定位的精準(zhǔn)度是園區(qū)差異化競(jìng)爭(zhēng)的核心前提，也是平臺(tái)公司市場(chǎng)化運(yùn)作的邏輯起點(diǎn)。傳統(tǒng)平臺(tái)公司的短板在于“重建設(shè)輕研究”，導(dǎo)致園區(qū)產(chǎn)業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重、載體與需求錯(cuò)配。新時(shí)期的產(chǎn)業(yè)研究能力，已從“宏觀方向判斷”下沉至“微觀需求匹配”：既要結(jié)合政策導(dǎo)向與市場(chǎng)趨勢(shì)，將產(chǎn)業(yè)定位細(xì)化至三級(jí)甚至四級(jí)細(xì)分領(lǐng)域，避免“大而全”的低效布局；更要基于細(xì)分產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)特性，實(shí)現(xiàn)廠房規(guī)格、層高配比、配套設(shè)施等載體設(shè)計(jì)的定制化。這種精準(zhǔn)研究的本質(zhì)，是將“園區(qū)供給”與“產(chǎn)業(yè)需求”進(jìn)行深度錨定，為后續(xù)的招商與運(yùn)營(yíng)奠定基礎(chǔ)——明確好“招什么產(chǎn)業(yè)、適配什么載體”，才能避免資源浪費(fèi)與招商低效。
2、資本運(yùn)作的專業(yè)化：生態(tài)激活的“資金活水”
資本是產(chǎn)業(yè)培育的核心紐帶，平臺(tái)公司的資本運(yùn)作能力直接決定了產(chǎn)業(yè)生態(tài)的活力。其運(yùn)作邏輯已從“單純?nèi)谫Y”升級(jí)為“產(chǎn)投融合閉環(huán)”：在融資端，擺脫對(duì)政府信用的依賴，通過(guò)資產(chǎn)證券化、產(chǎn)業(yè)基金、上市等多元化方式拓寬融資渠道，同時(shí)嚴(yán)守隱性債務(wù)紅線；在投資端，以股權(quán)投資為核心手段，通過(guò)“基金+招商”“基金+培育”模式聚焦主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，精準(zhǔn)賦能產(chǎn)業(yè)鏈補(bǔ)鏈強(qiáng)鏈；在退出端，構(gòu)建“融得到、投得好、退得出”的國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)資本的循環(huán)增值。這種專業(yè)化運(yùn)作的價(jià)值，不僅在于為園區(qū)注入資金，更在于通過(guò)資本紐帶綁定優(yōu)質(zhì)企業(yè)與產(chǎn)業(yè)資源，形成“投資—培育—增值—再投資”的良性循環(huán)，支撐產(chǎn)業(yè)全生命周期發(fā)展。
3、運(yùn)營(yíng)服務(wù)的精細(xì)化：生態(tài)存續(xù)的“長(zhǎng)效保障”
如果說(shuō)產(chǎn)業(yè)研究是“定位器”、資本運(yùn)作是“加速器”，那么精細(xì)化運(yùn)營(yíng)就是“穩(wěn)壓器”，決定了園區(qū)資產(chǎn)的長(zhǎng)期價(jià)值與產(chǎn)業(yè)生態(tài)的可持續(xù)性。傳統(tǒng)的“零散項(xiàng)目推進(jìn)”模式已無(wú)法適應(yīng)新時(shí)期需求，平臺(tái)公司需轉(zhuǎn)向“整體規(guī)劃下的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”：在空間層面，通過(guò)全域投融資規(guī)劃與土地策略設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)土地價(jià)值的最大化；在資產(chǎn)層面，對(duì)廠房、產(chǎn)業(yè)設(shè)施等進(jìn)行數(shù)字化管控，優(yōu)化資源配置效率；在服務(wù)層面，整合供應(yīng)鏈金融、人力服務(wù)、物流配套等增值服務(wù)，構(gòu)建“企業(yè)全生命周期服務(wù)體系”。精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的本質(zhì)，是將園區(qū)從“固定資產(chǎn)集群”轉(zhuǎn)化為“可運(yùn)營(yíng)、可增值的產(chǎn)業(yè)社區(qū)”，通過(guò)持續(xù)的服務(wù)輸出與資產(chǎn)盤(pán)活，形成穩(wěn)定的現(xiàn)金流，為平臺(tái)公司的市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型提供長(zhǎng)效支撐。
改革深化：從“形式轉(zhuǎn)型”到“實(shí)質(zhì)突破”的保障機(jī)制
“管委會(huì)+公司”模式的落地并非一蹴而就，其深化依賴于制度、人才、機(jī)制的系統(tǒng)性保障，避免陷入“換湯不換藥”的形式主義。
制度保障是改革的“壓艙石”。核心在于通過(guò)清單化管理厘清權(quán)責(zé)邊界：一方面，建立省級(jí)統(tǒng)籌的賦權(quán)清單，實(shí)現(xiàn)“應(yīng)賦盡賦、應(yīng)接盡接”，讓管委會(huì)與平臺(tái)公司擁有匹配職能的自主權(quán)；另一方面，明確管委會(huì)、屬地政府與平臺(tái)公司的職責(zé)邊界清單，將“剝離社會(huì)事務(wù)、剝離開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)”的“兩剝離”原則固化為制度，從根源上杜絕政企職能再次混淆。例如，安徽推行的“直聯(lián)點(diǎn)+案例推介”機(jī)制，則通過(guò)典型經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制推廣，降低改革試錯(cuò)成本，形成“比學(xué)趕幫超”的良性氛圍。
人才激勵(lì)是轉(zhuǎn)型的“發(fā)動(dòng)機(jī)”。市場(chǎng)化的平臺(tái)公司需要專業(yè)化的人才隊(duì)伍，傳統(tǒng)的“行政化用人”模式已難以為繼。改革的關(guān)鍵在于打破“大鍋飯”式的薪酬體系與晉升機(jī)制：推行職業(yè)經(jīng)理人制度，實(shí)現(xiàn)“專業(yè)人做專業(yè)事”；建立與利潤(rùn)、招商成效、資產(chǎn)增值等指標(biāo)掛鉤的績(jī)效考核體系，讓“實(shí)績(jī)決定收入”；暢通人才交流渠道，形成“優(yōu)秀干部到園區(qū)去、優(yōu)秀干部從園區(qū)來(lái)”的良性循環(huán)。這種人才機(jī)制的轉(zhuǎn)型，本質(zhì)是讓人才價(jià)值與市場(chǎng)價(jià)值相匹配，為平臺(tái)公司的專業(yè)化運(yùn)作提供智力支撐。
動(dòng)態(tài)調(diào)整是活力的“保鮮劑”。開(kāi)發(fā)區(qū)的發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)處于持續(xù)變化中，“管委會(huì)+公司”模式也需建立“可收可放”的動(dòng)態(tài)優(yōu)化機(jī)制。對(duì)于發(fā)展快、效益好的園區(qū)，通過(guò)機(jī)構(gòu)編制傾斜、賦權(quán)升級(jí)等方式予以正向激勵(lì)；對(duì)于轉(zhuǎn)型滯后的園區(qū)，及時(shí)調(diào)整職責(zé)劃分與運(yùn)營(yíng)模式。這種“彈性治理”避免了改革的僵化，確保模式始終適配區(qū)域發(fā)展需求。
結(jié)語(yǔ)
“管委會(huì) + 公司”模式的演進(jìn)，是政府治理現(xiàn)代化與市場(chǎng)資源配置效率最大化的協(xié)同過(guò)程。核心并非削弱政府作用，而是通過(guò)平臺(tái)公司讓?xiě)?zhàn)略引領(lǐng)更精準(zhǔn)、市場(chǎng)活力更充分。平臺(tái)公司唯有跳出“基建思維”，深耕產(chǎn)業(yè)研究、資本運(yùn)作與精細(xì)運(yùn)營(yíng)能力，才能成為生態(tài)構(gòu)建者與發(fā)展賦能者。這一模式的深化，終將推動(dòng)開(kāi)發(fā)區(qū)從“政策洼地”邁向“產(chǎn)業(yè)高地”，為高質(zhì)量發(fā)展注入持久動(dòng)力。
綠天使集團(tuán)是中國(guó)領(lǐng)先的專注于服務(wù)戰(zhàn)略新興領(lǐng)域，為快速成長(zhǎng)的科技企業(yè)提供專業(yè)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)服務(wù)的機(jī)構(gòu)。以孵化基地為支點(diǎn)，調(diào)動(dòng)、整合各方資源，為創(chuàng)業(yè)者打造一個(gè)環(huán)境優(yōu)良的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈。綠天使集團(tuán)目前已運(yùn)營(yíng)20個(gè)創(chuàng)業(yè)園區(qū)和26個(gè)產(chǎn)業(yè)園區(qū)，成立3支產(chǎn)業(yè)專項(xiàng)投資基金，孵化企業(yè)3000余家，已投資企業(yè)近70余家。通過(guò)在相關(guān)領(lǐng)域不斷深耕，綠天使集團(tuán)逐步形成以孵化+投資+加速+輔導(dǎo)上市的特色運(yùn)營(yíng)模式，打造鏈條式、專業(yè)化、行業(yè)集聚的產(chǎn)業(yè)示范園區(qū)。促進(jìn)產(chǎn)業(yè)新模式、新業(yè)態(tài)、新技術(shù)的升級(jí)，推動(dòng)戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，提升相關(guān)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)化、科技化、國(guó)際化，助力行業(yè)整合，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，形成生態(tài)共享的產(chǎn)業(yè)集群。
